华为驶入数字化转型新蓝海:从1到10靠积累,从10到N靠生态

2018-04-14 03:08

没有一个企业的成功会是偶然,华为企业BG两年翻一番的秘密是什么?

如今,出现在华为2017财报中的企业BG业务无疑最为耀眼:不仅增速最高(同比增长35.1%),而且也被集团寄予了更高期望。但是七年前刚正式进入企业级市场的时候,华为并没有预想这竟是一个万亿级的“富矿”。


当时,华为在存储、企业网络、服务器等产品上的实力强大,而进入企业级IT市场是想将这些好的产品提供给企业客户。然而带着这个初衷进入市场之后才发现:传统的IT行业正在面临被颠覆的进程。


其中的大势,是数字化转型正在从电信、互联网这些行业向传统企业过度,市场一下子被放大了数倍。在这个背景下,华为提出了“New ICT”的战略,除了设备,还要向企业客户提供云、大数据、物联网等完整的IT基础设施,将自己定位于帮助企业实现数字化转型的平台。


企业BG是在一个传统行业变革转型期一头扎进了市场,而这个市场中原有的“老将”,不仅没有看清楚这个“新兵”的来意,更没有意识到行业变革的巨大冲击。七年前华为进入企业级业务,当时市场里的主要玩家还都是传统IT巨头,五年后这些IT巨头势头渐微;2016年之后,崛起的则是从互联网杀入的公有云势力,气势如虹。


当然,因为基因不同,不同的玩家路径选择也不同,各自的能力和资源也不一样。而传统行业的数字化转型刚刚启动,未来谁是赢家还未可知。今天懂懂先分析一下华为企业BG在传统IT和互联网企业的竞逐中,为何能够获取市场的认可,并取得快速的成长。通过深度的战略、战术剖析,或许对更多企业能有所借鉴。


从1-10的稳健与强劲

在华为2017年财报中可以看到,企业BG业绩同比增长35.1%,虽然在华为整体大盘子中所占的比例并未超过10%,但却是华为目前增长最快的业务,并且以两年翻一番的效率在快跑。目前,197家世界500强企业、45家世界100强企业已经选择华为,作为其数字化转型的合作伙伴。


企业BG对于已经而立之年的华为而言,属于四大板块里较为年轻的一块。从营收的绝对值上来讲,无法跟传统优势的运营商BG相比,也无法跟面对数亿消费者的手机业务相比。但是企业BG正式成立之后,就成为了行业中不可忽视的一支力量,也是华为未来的重要支柱业务。


作为市场的后来者,企业BG业务如何做到了稳健且强劲,为何能在今天取得这样优异的业绩?企业BG总裁阎力大认为,这主要来自四个方面的原因。


第一是研发。注意,这不是指一般的研发,而是持续不断高强度地研发投入。这样的投入,不仅给传统IT产品带来创新,也使得华为在各种新技术领域里的创新和协同能力显现了出来。

据Gartner系列魔力四象限报告显示,华为存储蝉联领导者象限位置,FusionCube超融合基础设施跃升挑战者象限。而IDC的报告显示,华为云政务云解决方案、华为云FusionInsight大数据解决方案在中国市场综合排名均获第一,华为云FusionAccess桌面云解决方案在中国市场销售排名第一。

第二是独特的联合创新模式。我们知道,企业级市场最大的难点就是由于行业不同,需求差别巨大。这一点在传统IT时代就存在,现在到了云时代还是一样。所以,只有“懂行业者才能得天下”。对此,华为企业BG采用了一种独特的模式:与各行各业领军企业进行联合创新。在过去做运营商业务的时候,华为采用这种模式就取得了成功,使得华为在运营商行业里做到了全球领导者。今天在企业BG业务上,他们同样是与全球各行各业的巨头合作,深入到每个行业应用需求中去。

比如在汽车行业,华为与德国大众、标致集团在车联网领域开展深入合作;在金融领域则与中国四大行以及法国第二大银行BPCE等共同进行金融服务领域的业务创新;在能源行业,华为的客户更是包括了国家电网、中石油、中石化等顶尖企业。这样的合作模式,有机会让华为成为“最懂”行业的人,通过与行业巨头合作,站在巨人肩膀上可以将成功经验复制到更多的企业中。


第三是开放的生态。华为企业BG发展的思路不是简单地业务买卖,而是通过开放的生态,让华为、合作伙伴与客户一起成长。比如,OpenLab是华为开放生态的一个主要载体,华为把ICT基础设施平台、云、大数据等华为面向行业提供的数字化技术,以平台形式部署在OpenLab里,然后合作伙伴和客户一起进来,让OpenLab成为三方联合创新的载体。

目前面向企业市场的OpenLab在全球已经建立了11家,未来还将继续投入建设更多的OpenLab。这里懂懂多说一句,华为这种三方联合创新的模式,已经被越来越多的企业在效仿,这也间接证明此种模式非常适合企业级市场的拓展。


第四个也是最重要的一个:华为界定了清晰的边界,不触及合作伙伴和客户的利益区间,让各方放心。华为所谓的边界是:上不碰应用,下不碰数据,最近又加了一条“中间不碰股权”。


上不碰应用,这是说给合作伙伴听的。华为做的是数字平台,数字平台以上的部分是合作伙伴的业务范畴;下不碰数据,是说给客户听,让客户安心,华为不会强迫客户交换数据,也不会拿客户的数据变现。简而言之:客户是数据的拥有者,华为是帮助客户处理数据。


这里懂懂再多讲几句,为什么最近华为新加了一句:“中间不碰股权”?我们知道很多生态型企业都将股权视为关键的一环,无论是智能硬件领域的小米,还是互联网生态的腾讯和阿里,都将投资行为看做维系生态的一个主要纽带。


而在华为内部却有一个高度的共识:只有一个开放的生态才有生命力,封闭的生态最终没有生命力。“我们希望这个生态是被激活的状态,凡是没有处于竞争状态的东西,最终会慢慢沉寂下来。我们老板有‘熵减’理念,也就是说没有外力作用时,水往低处流,当所有的水都往下流了,这个世界就没有发展了。华为要做‘搬运工’,把水搬上去,使其不会缺乏活力。”阎力大表示。


从10-N的耐力与爆发


一般企业的发阶段分为从0-1,从1-10,以及从10到N不同的阶段。因为华为几十年来深厚的技术积累,所以企业BG正式成立之初,技术和产品就已经处于领先地位,很快进入到1-10的阶段。


“1到10的阶段,我们必须找到行业里的标杆企业,情投意合,在各个行业积累原型。至于从10-N,则是规模复制阶段。”阎力大认为,做第一个行业的时候,效率会比较慢,但做到第二、第三个行业时,就可以找他们的同性沉淀,越来越从容。而一旦完成了1到10的积累,就有了规模化的可能,将会进入到爆发阶段。


记得IBM的有一个调研结果这样显示:未来数字化转型的主导权将回归到传统企业手上。怎么理解这句话呢?


数字化转型,在某种程度上来讲是云、大数据、AI、物联网等技术融合、驱动的变化,掌握这些技术的企业一定是占了先机的。但是当数字化转型进入深水区之后,真正的数字化就不是开一个网店或者把流程搬到网上那么简单,而是生产流程再造,甚至是创造出新的业务模式,比如现在的新零售。所以,在数字化转型进入深水区之后,市场将由技术驱动向业务驱动过度。


那么,像华为这样的ICT综合服务商,有云管端技术协同的数字平台、有全球服务能力,需要补齐的短板就是对行业深入的了解,或者说是帮助传统企业补充他们对ICT技术的理解。这就是华为企业BG前期成功的原因——独特的联合创新模式。


在这种模式在进入深水期之后,华为的战略也从“平台+生态”向“平台的平台”延伸。举一个小例子:招商银行是金融领域数字化做得比较领先的,在新技术的采用和模式创新上都勇于尝鲜。华为帮助招商银行建设了大数据云化平台,在这个平台基础上又为招商银行开发出很多丰富的创新业务模式。实际上,华为与招商银行的这种联合创新方式,在整个金融行业都比较少见。但是这个平台成功应用后可以拿到金融行业里广泛应用,更多的中小银行可以基于这样的平台进行自己的创新。


这时候,华为要做招商银行这个客户平台下面的平台,即只做金融行业“最共性”的部分,而面向金融行业的“差异化”部分,则转由招商银行自行处理。

懂懂笔记理解,华为从“平台+生态”到“平台的平台”战略延伸,一方面体现了开放的心态,一方面也是共赢的最佳模式,有利于从10到N的快速裂变。这种战略思路,乍一看是限定了自己的边界,有些束手束脚,但正是因为不触及合作伙伴的利益,才能让合作伙伴放心,将数字化平台快速复制到更多的层面,在更多的行业获取更多的用户数量。华为“平台的平台”模式,目前正在电力、交通、物流、金融、数字城市等行业得到客户认可, 这也使得华为的市场份额在快速放大。


华为很清楚,作为最底层的平台,要尽量让平台的可重复性越来越高,找行业的共性,做规模化的复制,这才会有利于华为做大。而作为应用的上层——合作伙伴开发的平台,则可以打开更多想像空间,创造出更多新的应用场景。所以,在“平台的平台”战略之后,华为和合作伙伴都发现了新的蓝海。


把蛋糕做大,华为要做数字化转型行业的领头羊


在阎力大看来,从1-10阶段的稳健且强劲源自华为长年的技术积累,这是线性的增长。而从10-N爆发,则是来自于华为的克制以及合理的商业模式,这将是指数级的增长。


“未来的数字化转型一定是‘长’在一个平台上的,我们就是要成为最强、最被依赖、最安全、最可靠的平台。”阎力大强调。


未来,什么样的数字化平台才能成为客户最好的选择?懂懂认为华为有两个优势会比较明显。


相比较传统的IT服务商,华为这两个方面的优势如下:


第一是技术、产品品类覆盖最全面。数字化转型不是只有云、只有AI或者只IoT就能完成,华为最具备打造一个完整的数字化平台的能力。


相比现在互联网企业做的公有云业务,华为的优势在于 “根基”。互联网公有云的短板在于“飘”在云上,难以落地。而华为所有的底层技术、产品都是华为自己的,是扎根之后向上生长,真正形成了联接+云协同化的平台。并能通过业务编排和数据使能层,使能上层应用。


第二是思维的开放。传统IT企业的思路还更多局限于产品,为客户的服务也是一个一个去拓展,缺乏平台化思维。而华为早早就想清楚了“平台+生态”的思路。


当然,华为企业BG也会面临很大挑战。阎力大毫不回避这个话题,在他看来,一方面是传统IT业务比例还很大,华为必须要在传统IT巨头的竞争中取胜,才能维持高速的增长;另一方面,未来市场空间巨大,华为必须面对未来数字化转型深水区的变化,对“New ICT”做出积极的布局,把新市场的蛋糕做大。如此,华为企业BG才有机会发展成为几百亿甚至上千亿美元的规模。


可以说,挑战来自于“两线做战”。而懂懂认为,有能力两线做战也恰恰是华为不同于传统IT企业和互联网企业的优势所在。


作为华为内部的一个比较年轻的业务版块,操盘手阎力大经常被问到:企业BG如何实现指数级的增长?


“今天还只是初始阶段,拐点是数字化转型全面实践的来临。”阎力大认为只有数字化转型成为行业同识,蛋糕真正大了,华为企业BG爆发期才会到来。“每个产业的领导者值得受人尊敬,他们改变了整个产业的格局,把饼做大了。谁可以在数字化转型市场把蛋糕做大?华为要担当这个使命,做领头羊。”

来源:懂懂笔记,作者:懂懂,微信公众号IDdongdong_note  


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